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吴尚志:一日PE 终身PE
作者:新利体育

  中国PE一定有自己的品牌。PE是人的生意,也就是文化、人际关系的生意。洋人的中国PE团队都已本土化,鼎晖正努力成为中国的品牌。

  鼎晖中国基金管理公司(CDH),前身是中金的直接投资部,2002年分拆组建,该团队有多年投资经验,以蒙牛乳业、李宁服装、南孚电池、分众传媒、双汇食品等项目在业内闻名。鼎晖现管理三期基金,规模为3亿-5亿美元

  吴尚志,业界尊称老吴,生在红旗下,老三届毕业生,又是文革后最早一批出国喝洋墨水的。他中等个头,慈眉善目,衣着随意,身形略微有些发福,看上去根本不像是在华尔街闯荡多年的投行精英,倒像是一位下海不久的中年知识分子。

  老吴为人低调,多年来几乎从不接受媒体采访,但也有人说他其实很精明,是闷声发大财的典型。

  不管怎样,业界公认,中国第一PE非老吴及其六人团队草创的鼎辉投资莫属。同行对其颇多佩服。李山--朱钅容基的得意门生,约翰·桑顿在中国的合伙人,说老吴才是国内PE投资的先驱。弘毅投资的赵令欢认为鼎晖的运作、关系、团队、判断都很强,是他尊重甚至有点偶像崇拜的公司。1994年,王在高盛亚洲时,曾经花了大半年考察佛山陶瓷业,却无功而返,他谈判的那家企业直到今天还没上市,可是吴尚志做鹰牌就很成功。

  蒙牛引进私人股权基金的故事早已为人熟知,管理层与资本的对赌协议也渐被理解。投资收益率约500%(投入约5亿元,三年内回报约26亿港币)的蒙牛,是鼎晖自2002年成立以来第一笔比较大的投资,也是第一次为公众所认识。过去十年,鼎晖投资的20多家企业中已有九家上市,六家市值10亿美元以上,业绩堪称一流。

  而当鼎辉开始参与收购中国头号肉类加工企业双汇集团(高盛及鼎晖II共投20亿元)和华源重组(华润和鼎晖分别持有华源70%和30%股权)后,以发掘民企眼光闻名的鼎晖迎来了国企改制躲不开的命运,这家中国最成功的本土PE基金也接近了其综合投资平台的梦想。

  老吴看过本刊《蒙牛何以选择摩根》、《双汇不是徐工》等报道。我无法确认,也不能多说,我们交流你会觉得我缺少诚意。其实我不是这样的人。鼎晖今天在媒体上说话不大合适,因为这样无法避免地涉及我们的商业运作、我们投资的企业,这样会违反我们和许多合作企业的初始约定。

  今天的老吴正在淡出交易第一线亿美元量级规模的基金管理委员会主席的角色转变。他掌控下的鼎辉也逐步从过去的传统行业成长基金(growth fund)向创投基金、收购基金甚至房地产基金延伸。鼎晖创投基金合伙人王功权说,老吴像兄长一样特别诚恳,他的前瞻性、驾驭事情的综合能力、为人的修养和胸怀,很感染我。王之前在IDG VC,他离开的很大原因在于鼎晖想打造一个投资旗舰机构,中国No.1的投资品牌,这样大的梦想对我很有吸引力。

  老吴曾在一封E-mail中说,中国PE一定会有自己的品牌。PE是人的生意,也就是文化、人际关系的生意。洋人的中国PE团队都已本土化,VC的管理公司也正在全面本土化。鼎晖正努力成为中国的品牌。

  老吴1983年毕业于麻省工理学院斯隆管理学院,接着进入华尔街。当时美国新一波并购浪潮正在兴起,KKR、卡尔·伊坎和米尔肯等占据舞台中央,在1980-1990年间,富有进攻意识的投资银行家、公司袭击者和股东积极主义推动的敌意接管和杠杆收购成为主流,他有了对直接投资的初步认识。1991-1993年,老吴在世界银行所属IFC任高级投资官员,帮助印度人贷款发展工业等,就对PE非常非常有兴趣。1993年,老吴试探筹资建立了一个基金--想法比较天真,投资了一些项目但好像都赔了。

  据说当时老吴也曾找过KKR、贝恩资本、3i等取经,但做什么模式没想那么明确。后来他到了中金,任中金直接投资部董事总经理,中金五常委之一。但在中金,投行业务才是明星,直接投资部长期地位尴尬,老吴一旦有机会还是想做PE。摩根士丹利的高管盛情邀请他加盟,老吴回答说,我现在42岁了,我要是24岁,我就跟你做。

  自1996年以来,老吴在中国最早开展直接投资业务的中金,主导投资总额达1.2亿美元,在中国移动、鹰牌陶瓷、新浪网等取得了丰厚回报,年均收益率超过30%,并培养了一支管理团队。2001年,国家禁止证券公司从事风险投资业务,中金将其直接投资部和投资业务分拆。2002年8月,由吴尚志、焦震、王振宇等六位前中金大将发起的鼎晖投资基金管理公司正式成立,成立初期管理的是一支总额约为1亿美元的海外基金和一支约3亿元的人民币基金。主要基金投资人包括了新加坡政府投资公司(GIC)、苏黎士投资集团(Capital Z)、IFC、英国3i等。一位管理合伙人骄傲地说,这个团队这么多年在投资人那儿建立了信誉和能力。

  此后,鼎辉联手摩根士丹利、英联、高盛等境外PE,创造了中国投资史上一系列里程碑事件,包括蒙牛、李宁、南孚、永乐家电、分众传媒、双汇等。

  作为一家有投行背景的投资机构,鼎晖在投资阶段及目标选择上与别家明显不同。1999年12月,吴尚志在《金融时报》发表《中国创业投资的环境》一文,其中写道:先投资,再操作上市,这跟中金公司背景有关系……我们在资本市场上的品牌加企业在产品市场的品牌能够创造超额价值,将我们的利益和企业家的利益绑在一起,做上市的动力更大。现在环境已经比较成熟,PE基金市场逐步建立,鼎晖也确立了江湖地位。

  在弘毅投资的总裁赵令欢看来,鼎晖已经在国际私人股权投资界赢得了口碑。国际大牌PE首选的合作伙伴肯定是鼎辉,他们在中国的运作、关系、人员、判断很强。

  过去几年中,我们以外资作为资金来源,这是一个筹资渠道,同时也是建立投资业绩、摸索投资规律的必要过程。老吴在一个私下场合说道。

  老吴坦承,PE行业吸引了包括他在内的很多人,这是一门风险和回报处于企业家和打工之间的生意,基金管理者不用像企业家承担那么大的风险,但分享企业成功后的回报比投行都要高。老吴说自己是个很现实、理性的人,没有创业家的激情、一往无前的勇气,PE这种趋中的职业选择他更有兴趣。此外,投资电池、牛奶、家电等不同行业,需要知识面丰富,接触的人物都是老板级的,这也是他喜欢的一种生活方式。

  中国的私人股权投资交易市场还是早期阶段,眼下这还只是一个利基(Niche)市场,在一段时间内,大的并购项目外资仍然处于主导,老吴认为。目前,中国PE品牌的法律地位、与社会各阶层的连接、与银行的关系等都很脆弱,法律不清晰(基金法没有颁布,公司法需要增补有限合伙人的部分),政策应该支持和允许PE。对于未来,鼎晖长期非常乐观,短期非常谨慎。

  接近老吴的人透露,他曾这样向海外投资者说明中国经济的变化:我家里第一台冰箱是雪花的,第一台电视是牡丹的,但现在都被新兴的品牌取代了。中国开始创业和投资以后,没有谁是龙头老大,市场重新瓜分,像蒙牛这种奇迹原来根本无法想象。新浪门户,盛大游戏,分众传媒突然爆发,也创造了一个工业……中国未来的增长性是没什么可怀疑的。

  中国企业向上生长的力量确实令他吃惊。2004年4月,鼎晖联合六家机构向分众注资1250万美元,当月分众利润仅50万美元,四个月后就变成了100万美元。

  今天,国外PE已经如潮水般涌入中国。一方面是由于全球化的渗透,企业的重组进程加快,PE规模越来越大,逾100亿美元的交易已成寻常;另一方面,最有说服力的是,中国的私人股权投资已经证明能赚钱,比如南孚、蒙牛、李宁、分众等,而这些都是鼎晖的成名项目。

  相比之下,在资金、背景等方面毫无优势的鼎辉只有一项特长:就是完全跟地面相贴的本地化能力。它谨慎、追求质量,看得早,理解深,主动帮企业理顺一些事情。鼎晖投资一般遵循两个原则:一是该行业有没有持续的增长力,二是该企业能否在竞争中站住脚。他们最青睐消费品、医药、媒体等行业的领先企业。

  老吴之外,鼎晖也有一个精干的团队,执行总裁焦震是一个聪明、务实的投资家,他在地图上找不到的福建南平市发现了南孚,不喝牛奶却从超市意识到了蒙牛的潜力。

  2002年底,摩根士丹利、鼎晖、英联三家2600万美元投资蒙牛,摩根士丹利的品牌固然重要,但是仅此不够……还需要通过对中国法律与国情的深入了解,能以各种技术手段解决与公司在沟通、谈判、信任等方面的各项疑难。黄明教授2005年在本刊《蒙牛何以选择摩根》一文中写道,从蒙牛团队的感觉来说,他们认为焦震在解决这些疑难的过程中起到了极其关键的作用。

  在蒙牛与海外资本的对赌协议后,摩根士丹利和老搭档鼎晖又将同样的手法用在永乐家电(以5000万美元持有20%股权)。今年4月,永乐与大中电器合并与之不无关系。江苏雨润也跟高盛、鼎晖(合计超过10%)签下了类似协议,今年5月,高盛、鼎晖控股河南双汇(60.72%)之后,假以时日,双汇并购雨润也并不意外。

  还有一个敏感因素:中国企业经PE之手被跨国公司接盘,民族品牌消失,徐工、双汇会重蹈当年南孚电池的覆辙吗?--摩根士丹利、鼎晖将南孚转售给吉列,南孚虽然也实现了增值,但最终沦为棋子(见本刊2005年10月《南孚启示》)。事实上,吴对此问心无愧。比如鼎晖投资的二十几家企业的控股股东和管理人还都是中国人。南孚是惟一一个例外,但它的品牌也没消失,控股权换了,管理还是原来的人。

  为了消除公众的盲目恐惧,鼎晖原本想分析一下过去这些投资产生的社会正面效益(比如大量直接和间接的就业机会),还没整理成形,表述也并不容易,我们的确为社会创造了价值,改变了公司的机制和效率,但监管机构就没作用吗?国企就没作用吗?这事不宜单方面专美。

  老吴在另一封E-mail中写道,目前看来,中国PE不会是创造性破坏式的,虽然都是激励和约束的重新平衡,但方式不同。

  今年上半年,鼎晖投资了一家上海造纸公司、一家广州保险公司,加入了华源重组--华润和鼎晖分别持有华源70%和30%的股权,17家原股东已签署股权转让协议。鼎晖参与了华源重组的过程,并一步步走向台前,焦震担任华源管委会副主任。华源已全部偿还了银行贷款利息约2.5亿元,华润和鼎晖替华源及所提供担保的公司支付了逾期利息。

  5月,高盛、鼎晖再次以5.62亿元购双汇发展25%股权(双汇集团持有35%股权),从而实际控股双汇发展60.72%。此次股权转让涉及外国投资者并购境内企业行为,双汇发展修改公司章程,由股份有限公司变更为外商投资股份有限公司。

  据透露,鼎晖正在筹资的第三期基金规模将达3亿-5亿美元,发展收购基金、房地产基金等(老吴在世界银行时研究扶贫,了解城市化趋势)。王功权说,鼎晖考虑多平台模式,单一基金有限。鼎晖要做综合性多品种的基金也必须上规模台阶,否则要做Buyout肯定不够,一个Deal就要几亿美元。

  华尔街有一个说法:一日PE,永远PE。老吴认为这很有道理,他也不会再做投资之外的事了。但眼下,今年下半年,能把双汇和华源做好就不错了。鼎晖的想法只有实践了才有意义,等做了再说吧,估计也是由别人评说。

  要触及鼎晖及吴尚志的性格,有一个侧面:鼎晖投资慈济。两年前,鼎晖向北京慈济体检机构投资3500万元,占40%的股份,今年5月底,又对上海慈铭医院管理公司追加投资,并以此资金在上海及周边地区大规模收购。老吴表示,中国医疗市场潜力巨大,体检行业将从团体消费向高层次或多元化的个人市场转换。

  对于出身医疗世家的吴尚志来说,有一点医疗情结,有一些人脉关系。他的父亲吴英恺是中国著名的胸、心血管外科专家和心血管病流行学的先驱和奠基人,北京很多百姓都熟悉他,尊称他为大医。遗憾的是,吴尚志兄妹三人都没学医,投资慈济也算圆了一桩心愿。2003年12月,父亲去世后,吴尚志在《北京晚报》写了一篇纪念文章,他这种敢于创新、敢于承担责任,甚至冒些风险的作风,对我以后人生都有很大的影响。

  直接投资是一种很当地化(Local)的业务。我不是狭隘的民族主义者,但这个业务的确具有本地特性,你很难想像说只在纽约做决定的能够在中国不断地投好项目。

  弘毅投资是联想控股旗下的并购基金(Buyout Fund),主要做国企改制,关注四大行业:制药、建筑材料、消费品以及媒体等,现阶段共管理两期基金,资金总额超过10亿元人民币

  赵令欢举了一个形象的例子:你听说过加州牛肉面吗?我在加州生活了将近十年,从来没听说过它。可回国后最搞笑的是不时有人要请我吃加州牛肉面。

  今天,很多想做投资的人愿意用一个响亮的、特别是外国人的名字,来说明自己做的事是有抱负、有前途也很正规的,但恰恰是这些人并不了解KKR、TPG成功在哪儿,只是当作像加州牛肉面一样的牌号。他笑言。

  我们在做这些事(并购投资)的时候,从没把KKR、JP摩根当成偶像,而是当成榜样,研究它们的成功。我们不会因为读了《门口的野蛮人》,就觉得这个业务真是那样子。

  弘毅投资的确不需要另打旗号,其母公司是扛起中国IT业民族品牌大旗的联想;弘毅两字取自柳传志的办公室墙上挂的书法,典出《论语》:士不可以不弘毅,任重而道远。

  作为联想系两家投资公司之一,弘毅主要的投资方向是国企改制及产业重组,属于典型的并购基金(Buyout Found)。脱胎于联想,赵令欢希望弘毅不仅是好的投资者、管理者,最终也能利用时代机遇创造一个品牌。他对《中国企业家》说,如果弘毅之于中国的PE市场能够像联想集团之于中国的PC行业的话,离梦想就很近了。

  坐在记者面前的赵令欢理性、直率,他跟目标企业的管理者见面时,也习惯开门见山,直奔主题,不大喜欢绕弯子。弘毅的故事是从2001年下半年,他和柳传志第一次握手开始的。毕业于美国西北大学凯洛格商学院的他多年在国外做新兴企业的管理及投融资。

  2002年,赵令欢受邀在联想做了一年顾问,为联想集团的国际化及资本运作出谋划策。一年到期后,他打算在国内做并购投资。而十六大后,柳传志看到了国企改制的机会,联想投资总裁朱立南郑重推荐了他。在柳传志的办公室里商谈直接投资事宜,赵令欢记得,简短的见面变成了很长的谈话,最后在很多关键的问题上形成了高度的共识,比赚钱更重要是能创造一个可以传承、领先型的公司,我突然有了一种使命的感觉。

  2003年初,弘毅投资开始酝酿组队,接着邀请麦肯锡做咨询,从99个行业中筛选出了适合投资的10个重点行业。接着,弘毅前身联想控股投资事业部的人开始撒开丫子在全国做调研,考察机会是否线多人的团队,大多数是土生土长的,很多还是联想系内部训练出来的。赵令欢认为直接投资是一种很Local(本地化)的业务,这直接影响到他找什么样的人。他们跟那些海归相比,可能讲起投资的专业术语或者操作起模型来不如后者熟练。但他们对国情的了解,对看到的事情知道怎么判断、解读、找到方法对应是海归没法比的。因为,投资归根结底是一种判断,赵说。

  2004年弘毅正式成立,一期基金3亿元全部来自联想控股。为什么一期全是联想自己的钱。因为国内的钱看不上我们,宁愿在银行窝着;国外的钱也需要我们先做出几个成功案例,这样的Record(纪录)才有说服力。柳传志解释称。

  在赵令欢看来,联想的成功有一个重要的特点就是基于中国机会但是走出中国机会。弘毅做PE也不例外,也要像做PC一样,有个中国化的过程。

  在弘毅,每一步对机会的把握、模式的选择、战略的制定及团队的建设都有完整的纪录。赵令欢说当初他们没有历史业绩,想法大胆超前,现在弘毅人可以扳起手指给你举例子,弄不好我们还要跟别人比一比。

  现身制药、玻璃、汽配等领域的弘毅,被外界惊奇地看到联想做非IT投资了,还想看国企。这也是弘毅相对于那些国际私人股权投资基金最大的不同所在:出身联想,弘毅出去打交道更容易得到支持信任,谈判的时候更容易沟通而不总是博弈打斗,到投完后有能力、实力和信誉帮助企业解决问题,这种结合是弘毅开局不错的一个很重要原因。

  弘毅逐渐发展了一份可观的交易名单:2003年12月,接手中银集团价值约7.8亿元的不良资产;2004年1月,重组江苏玻璃为中国玻璃(一年后在香港成功上市,上市后弘毅控股62.56%);10月,投资德农种业。该年12月,联想20周年庆典大会上,杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋(融科智地总裁)、赵令欢五人同台亮相,开启联想未来之门。

  2004年,弘毅发起二期基金(7.25亿元人民币,投资者包括高盛、香港新鸿基、新加坡淡马锡及Enspire等)。2005年6月份弘毅重组济南汽配,成立济南沃德汽车零部件公司;9月底,2.1亿元收购江苏先声药业31%的股权;今年,又收购了中联重科的部分股权(股改前,弘毅和其他投资机构联合持有19.82%,弘毅自己持有8.9%。股改后,联合持有16.64%,弘毅7.5%)。赵令欢说弘毅接下来的名单还很长,我们的项目源存在着很多让我心动的项目,有些已经培育两三年了,有些刚刚接触……目标很清晰,我们希望做成国内PE投资行业领先的企业。

  尽管不崇拜KKR,赵令欢仍认同KKR创始人亨利·克拉维斯的一句名言--后者习惯了KKR每次交易时受人关注,我们买下时不要祝贺我;等到我们卖掉时,再祝贺我吧。弘毅每次签约后内部会有一个低调的庆祝酒会,这时候赵令欢往往对如释重负的同事们说:祝贺你们,现在这个项目开始了!

  在PE投资的四道环节--融、投、管、退中,联想最看重投后管理。今年6月,柳传志在中欧国际工商学院北京论坛上说,联想做投资有什么特点呢?一般公司会把募集钱、选单位、退出放在重要位置,其实选拔了以后帮助人家也很重要。我们提出投资是两个事情,一个叫价格实现,另一件叫价值创造,帮助企业做好管理和业务上的发展。

  赵令欢把弘毅定位成长期的战略性投资增值服务商,我们只关注成熟行业里的成熟企业,并选择在行业低谷时进行收购并寻求发展。柳传志把投资看成是一门可能非常难但又最容易的学问,联想有很多规律遵循,他要求这两个投资公司经常做复盘,对所投的企业像下围棋一样反复研究,要有一眼看到底的能力。

  赵令欢坦承,如果不是在联想,而在别处做相应的公司,我估计不会这么踏实、耐心,我们做得细一些,想得透一点,计划得周密一些,把控得稍微严谨一些,做得稍微辛苦一些。联想给弘毅提供的不光是品牌,最主要的是一种文化的传承,这不是照搬(赵令欢也经历了艰难的入模子过程),从联想把求实进取传承到弘毅是很重要的再生过程。

  作为深度投资者,弘毅特别关注企业领导人,事情再好如果人不行也不会投。玻璃原本不在弘毅重点扫描的十个行业内,但投资经理徐敏生见了江苏玻璃总经理周诚以后,极力向赵令欢推荐。很快,赵也被周诚的敬业和能力打动了,江苏玻璃也成了弘毅目前最具代表性的投资案例--联想帮它增加新的生产线,打开海外市场,一口气收购整合7家国内玻璃企业。

  赵令欢说,我们在2003年底,2004年的系列投资基本完成,下一步目标是帮助企业通过系列增值服务,破产、上市或者收购兼并,去实现我们的基本理念,即帮助企业变成所在行业里数一数二的精英。

  在国内企业界拥有教父般地位的柳传志也常常扮演一个价值发现者的角色。中联重科最初就是他在参加湖南省政府组织的座谈会过程中发现,为日后收购埋下伏笔。负责联想控股整体的战略和资源配置的柳传志,同时也是联想投资和弘毅的董事长及决策委员会的成员。两个投资公司一些重大项目在投之前他也会面试被投企业的管理者。

  联想投资有一个被投企业CEO俱乐部,柳传志亲自参加,谈战略制定执行等。弘毅去年11月邀请先声药业、中国玻璃、济南沃德等战略合作企业召开研讨会,柳传志也专门讲话。所有的CEO真心真意想学到东西,他们想的事一说我都明白,我说完后他们都明白,都对上口了,这些是他们迫切需要的。

  PE在中国究竟能走多远?赵令欢认为眼下仍充满不确定性,有人做先锋就会有人做先烈,但赵令欢认为国企改制属于一片前景广阔的处女地,老虎关在笼子里有两类,一类关久了像猫,一类越关憋得越足,笼子一打开放虎归山。作为PE实践者之一,他很高兴看到这么多不同类型的基金在中国淘金,运气好的时候我对他们表示祝贺,运气不好我表示同情,我也希望他们继续努力。

  2.5%的管理费,20%的分红,弘毅投资的赢利模式跟国际成熟PE并无二致。但柳传志坦承,目前弘毅的投资经理们的收入还不如国际同行。我们管理的基金和人数不匹配,人多钱少。

  他曾经专门问过赵令欢一次,将来他们能带领一二百人队伍的时候,将会怎么样?这让赵令欢大吃一惊,做投资如果有一二百人的队伍,将至少是数十亿美元的规模。但柳传志绝不是信口开河,这真的是一个方向。假定按我们现在这样做,认真地去帮,认真地去选,在中国的各种基金里边能够变成一个很大的资金去向的时候,几十人肯定不行。

  目前,弘毅的第三期基金已经在募集之中,柳传志的目标是2.5亿美元。如果成功,这将是国内PE最大的一笔并购基金。

  金融是现代经济的核心,我希望金融机构也能成为三山的核心资产。目前在国内赚钱并不难,难的是真正建立一个由中国走向全球,并被国际市场推崇的金融机构和品牌。

  三山投资公司(San Shan Capital Partners),2005年底设立,注册地在香港。第一轮融资数亿美元,计划通过PE逐步建立一家世界级的金融机构

  中国人民银行行长周小川在会议间隙问同行的李山:你回国时向朱总理保证说要建立中国自己的世界一流投资银行,还能做到吗?

  时任中银国际首席执行官的后者想了想,对这位中银国际的创始人坦率地回答道:我在中银国际做不到。

  一年后的2005年10月,李山正式离开中银国际,和前高盛全球总裁约翰·桑顿(John Thornton)及另一位曾在高盛任职的美国金融家郑凯文(Kevin Czinger)共同创建三山公司。对于在中银国际奋斗了近5年的李山来说,这一步与他最初建立中国的世界一流金融机构的梦想是一脉相承的,但这次他选择了一个更加市场化、国际化的平台。

  三山这个名字既代表公司的三位创始合伙人,也暗合了象征中国的三山五岳。今年6月,李山首次在三山公司北京办公室里接受了《中国企业家》的独家专访。他的书架上摆着两本约翰·桑顿的《全球竞争力》,墙上篆书体的三山和拼音字母透着一股中西合璧的气息。从其办公室的落地窗前俯视下去,是中国最著名的大街--长安街。 我们公司与很多国际基金一个最大的不同之处就是深根中国,完全投资于中国市场。李山意气风发地说。

  和许多人相反,李山从不推崇胡雪岩。尽管后者创立了中国同治光绪年间最大的钱庄阜康钱庄,甚至满清朝廷都找他借钱。他的故事很精彩,但作为红顶商人的结局很悲剧。李山如此评价这位前辈金融家。

  他反问记者:中国过去百年来,诞生过一个由中国走向全球,并被国际市场尊敬的金融机构和品牌吗?

  他自己给出了回答:不只一个,有AIG(友邦保险)、香港上海汇丰银行两个。不过,他们都是外国人创办的。李山叹了一口气。

  让他耿耿于怀的正是其多年苦苦追求的。他曾是国家开发银行投资银行筹备领导小组副组长,却始终没有拿到那张牌照。此后,他又转战中银国际,却还是没能实现自己的抱负。

  尽管他已经成功完成了上任时制定的五年发展计划,中银国际的业绩在同业中表现不俗。但李山自己很清醒:在国企的基础上搞现代投行就像沙漠上建大厦一样,永远建不成的。赚钱你可以有很多办法,但不是说在一段时期内某些业务名列前茅就是世界一流。建立一家真正国际水准的投资银行在那样的环境下目前做不到。

  几乎就在周小川跟李山谈话的同一时间,已应朱钅容基之邀来清华经管学院教书的约翰·桑顿找到李山。这位华尔街最顶尖的金融家、李山在高盛时的老上司在中国看到了做私人股权投资的机会。我们一起做点事情吧。桑顿对他说。

  刚开始李山并没答应。毕竟,他对中银国际有着深厚的感情,而且五年计划已做到第三年,进展良好,到第四、第五年就会丰收了;干事情得有始有终。他犹豫不决。

  真正打动李山的是另一位合伙人郑凯文跟他的一番谈线岁时担任了罗马执政官,但在42岁时却弃官从戎,到高卢战场上去当将军,十几年之后建立了他的罗马帝国。你讲了中银国际这么多优点,比罗马怎么样?李山回忆这一段时坦承,我当时很惭愧。

  郑凯文现任耶鲁大学校长顾问、耶鲁法学院院董。前纽约市长朱利安尼任纽约检察官时他是副手。他以起诉华尔街内幕交易波斯基案一战成名,他还担任过全球媒体巨头贝塔斯曼集团北美地区COO、美国城堡基金(Fortress Capital,管理着200多亿美元资产)直接投资部的负责人。

  他愿意放下这些东西跑到中国跟你一起创业,建立一个中国的公司,真是一个西部牛仔。李山指着本刊的英文名字(China Entrepreneur)说,我的出发点可能是爱国主义,他则是西方企业家的创业精神、冒险精神,这让我很佩服。

  2005年19日,李山从香港飞赴北京,向中国银行行长、中银国际董事长李礼辉请辞。此后,他与跟更高层的金融部委领导人作了汇报,获得理解和支持。10月27日,中国银行召开全球执行董事的电话会议,董事会批准了李山的辞呈。在一封《致中银国际同事的告别信》中,李山写道:一个结束同时也是一个新旅程的开始……我希望走出一条本土化与全球化紧密结合的中国金融之路……

  喜欢读历史的李山相信,中国这块土地完全可以而且已经孕育出世界一流的金融机构,友邦、汇丰跟胡雪岩的钱庄、德隆等最重要的区别在于,它们提供了非常专业化、市场化、现代化的公司治理机制和激励机制,吸引当时最好的人才,结果就做起来了。今天我们可以自己创造这个机制,但一定要是一个市场化、国际化的平台。

  2005年清华经管学院成立20周年庆典,当时还是中银国际CEO的李山作为杰出校友(1981级)发言,他说喜欢自己的工作,理由是风起云涌的大交易的确激动人心,甚至10亿人民币以下的业务都不用跟我谈,但他同时不喜欢自己的工作,做投行只能锦上添花,嫌贫爱富,只为有钱人做服务。我感觉不好……

  在中国做PE给了他另外一种可能。传统的PE操作模式是寻找最好的企业,用最低的价格买下来,然后雇最顶尖的管理者来重组,几年后以最高的价格卖出去或者上市。但今天中国没有那么多好的企业,相反,有大量或者公司治理不好或者管理有问题的或者资金缺乏的企业,需要很多帮助,它可能很有前途的,有缺陷和不足,这时候你做PE可以雪中送炭,当然时间长一些,但做好了你的贡献很大甚至是决定性的。但这要求你有很好的眼光,还有承担风险(take risk)的能力。

  三山运作半年来,李山感觉很好。第一轮融资已经完成,新的融资已经开始。新公司的LOGO相当简洁,是一个圆里面的三座山,意味着平衡、稳固、坚定。其总部就设在比邻中银大厦的长江中心。我们三位合伙人的互补性很强,这样的组合在中国市场上比较特别。桑顿主要管宏观战略,日常工作由李山和郑凯文带领专业团队来负责。

  他和约翰·桑顿惟一的争议在于,后者希望三山招募的员工都是中国人。我们找到了不少志同道合者,他们的背景很好,很多有顶尖MBA院校的履历。

  作为搜房网(据传今年底将在NASDAQ上市)的创始人之一,李山了解创业本身就是一件很快乐的事情:我相信起点并不是最重要的, 关键在于上面的天空有多辽阔。

  李山不肯细说三山的投资策略,只要投资中国市场,从买上市公司股票到从头拿执照办公司都可以;当然也有个长短期配合的问题。沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司就既投资股市,也买保险、银行、石油公司。李山说:金融是现代经济的核心,我希望金融机构也成为三山的核心资产。目前在国内赚钱并不难,难的是真正建立一个由中国走向全球,并被国际市场推崇的金融机构和品牌。

  他坦承,三山投资公司不会刻意追求短期回报,像我们投资的项目,一般的基金它不会去做的,我们成立之初,就跟投资者讲好了这个观念,没有拿短期回报,战略和资金一定是要配套的,我可以承诺10年15年后十倍以上的回报,民生银行到现在赚了多少倍。我们有信心比它做得好。

  夜莺初啼,李山说三山的第一个项目规模不会太小,也将有一定的行业及社会影响。但他不愿意透露任何公司目前的项目进展情况。不过,刚刚在西安参加完第一届丝绸之路投资论坛的他说:我有一个梦想,就是推动中国西部的开发。2003年,李山在中央党校校刊《理论前沿》发表了一篇关于西部大开发的文章。后来他在不同场合谈到,中国应该成立一家类似当年东印度公司一样的完全市场化的西部开发公司,用市场的力量来建设西部。

  来自四川农村的李山对西部有着特殊的情结。他对历史上的丝绸之路非常神往,亚历山大、成吉思汗、张骞、西游记、三大宗教……都在这条路上。而西部大开发与丝绸之路息息相连。三山希望为丝绸之路的复兴作出一些贡献。

  做了PE后,李山说自己性格改变不大,仍是一介书生。他和桑顿、郑凯文经常一起谈中西历史、文化。他很喜欢那三首关于山的《十六字令》中所抒发的奋斗情怀。现在,李山还在爬井冈山。

  中国宽带产业基金(China Broadband Capital),融资规模:境外美元基金3亿美元、境内基金10亿人民币,十年期限,将主要投资电信、互联网、新媒体和宽带应用领域,作为独立的力量致力于在宽带生态系统中整合资源,促进产业创新与升级

  从国际企业大厦9层的办公室搬到15层只有几小步,却是田溯宁离开中国网通(CNC)后创建中国宽带产业基金(CBC)的一大步。

  早在2005年下半年,业界已盛传田溯宁将离开网通、创办基金。据田的助手张颖透露,2001年小网通向高盛、新闻集团等私募2.5亿美元之后,就一直有很多国外基金找上门来,谈到类似的想法。事情由来已久,只不过形式没有确定,有一个不断演化的过程。

  这位宽带先生的梦想和他的经历一样广受关注。他先是中国互联网的先行者(亚信),后来又成为运用国际资本介入中国电信产业的第一人,直至管理国有电信运营商,整个路程都在为他的宽带理想延续。曾任网通资本市场部总经理的张颖说。他直接参与过小网通私募、收购亚洲环球电讯(联合新桥和软银亚洲)、中国网通2004年底上市等。

  田溯宁2005年上半年还为网通集团做了两件重要的事,10亿美元参股电讯盈科(20%股权)及引入西班牙电信。张颖说,最早CBC基金有一个雏形:电讯盈科和网通在主业合作之外,要成立一个PE基金,双方及投资者都认可,这也促使了田总的想法。

  去年底,田溯宁在出差途中总结对未来的判断,《中国互联网十年思考》一文今年1月在本刊发表。中国在过去十年的过程中,几乎所有的互联网企业都在高速发展,但无论在愿景、地位与规模方面,均缺乏领导者,中国的宽带互联网产业在等待着中国的瓦特、爱迪生与福特……这也可以视为CBC基金的理念方案。

  今年3月31日,电讯盈科一则公告:向田设立在开曼群岛的CBC投入5000万美元,间接证实了他投身私人股权基金的传闻。张颖说,此时CBC第一轮融资已经完成,规模接近2亿美元,主要投资者包括中信资本、新闻集团、电讯盈科、网通、WPP等。半年内CBC将面向国内外财务投资者做第二轮融资。追随田的还有原亚洲网通副总经理张文杰等人。

  5月16日,田溯宁辞去中国网通CEO职位,但仍继续担任中国网通副董事长,并以非执行董事身份负责中国宽带产业基金的管理和运营。他在致友人的一封信中说,我的心情不平静,但也很欣慰……这七年,恰逢中国信息产业迅速发展、国企改革加快进程的历史机遇,我收获很大……我更加坚信宽带是信息产业的蒸汽机,是中国领先于世界的独特机会。

  毕业于美国德州理工大学生物专业的田反复在内部强调,CBC将致力于构建全新的宽带生态系统(Broadband Eco-system)。张颖说,我们认为基金是一个很好的平台,通过投资、价值创造能够把环境里不同的参与者(Stakeholder)的利益捆绑在一起。这也是CBC投资时的重点。而无论政府、运营商、国外投资者、初创企业,这些人田总都能沟通,我们在过去的经历中也深刻感受到各种不同背景及文化的宽带参与者在一起沟通交流所能够创造的价值。

  每周二,CBC有一个投资项目讨论会。CBC将主要投资电信、互联网、新媒体和宽带应用领域,具体分为三个方面:行业内的增长型企业;行业内企业的重组;帮助企业实现走出去和引进来战略。张颖说,他们已经看了很多项目,但不太急于投资,不怕错过交易,我们有长期的Vision(愿景)。目前,CBC已经投资在北美及欧洲都较成功的视频搜索Blinkx的中国业务。

  6月底,TPG-新桥与麦格理竞购电讯盈科核心资产,第二大股东网通反对,相持半月之久,以梁伯韬收购电盈23%股份成第一大股东结局。自田辞职后,网通出售亚洲环球电讯、国际业务收缩,似乎给他的时代划上了句号;但在这次纷争中,兼任网通副董事长、电讯盈科副主席的田溯宁仍履行职责,依靠良好的人脉资源,扮演了一个斡旋者的角色。

  在联想并购IBM PC业务的过程之中,有两个美国最著名的PE参加了,一个是德洲太平洋集团TPG,一个是GA,它们是美国两个非常大的私人股权投资机构,他们专门做什么?TPG他们专门把不行的企业买回来退市,弄好了再上市,连续做成功了好几个。他们和我们一起买,他们两家加起来占现在联想集团的股份9%,联想控股的股份占45%,IBM占13%,他们利益跟我们是完全一致的,都是为了要利润回报,只不过他们比我们会短期一些。因此,大家对CEO的看法是很一致的。大家知道董事会跟CEO的关系本来是活的,董事长跟CEO的工作完全可能有强势弱势,不同的形式,这里没有一个具体的规定,像打仗一样没有定规,要看具体情况。像我,跟其他几家联想控股子公司的关系,我是董事长,但我完全是弱势董事长,我就是一个制片人,一个出品人,就管点头乐,管收钱,但在联想集团那个时候就不行,要变成比较强的战略委员会在运作。但是,当我们要换这个CEO的时候,我认得谁,杨元庆认得谁,海外两眼一摸黑,但是TPG和GA立刻能提供你非常好的人选,最后我们从中选了一名就是现在的CEO,我们非常满意,人非常能干。这个就是他们提供的。


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